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New Work: Zukunftsmodell oder Illusion?

Zugegeben, so „New“ ist das Konzept inzwischen eigentlich gar nicht mehr. Der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann fand mit seinen Ideen der „New Work“ bereits Ende der 70er-, Anfang der 80er-Jahre Gehör. Heute, rund 40 Jahre später, wird das Konzept heiß diskutiert. Der Grund: Erstmals machen es die Errungenschaften der Digitalisierung möglich – und vielleicht sogar notwendig – sich ernsthaft mit „New Work“ auseinanderzusetzen. Auch das Fraunhofer IAO hat dies getan – mit interessanten Erkenntnissen.

Die Leitgedanken des Konzepts sind eindeutig: Bei „New Work“ geht es vor allem um Selbständigkeit, Sinnhaftigkeit, Flexibilität und Freiheit bei der Ausübung von Arbeit. Klar, wenn es um die Gestaltung der Freizeit geht, waren dies schon lange anerkannte Qualitätsmerkmale. Doch inzwischen setzen sich immer mehr Unternehmen mit der Frage auseinander, ob die genannten Attribute nicht auch verstärkt unseren Arbeitsalltag kennzeichnen sollten.

Es gäbe nicht zuletzt im Kontext des fortschreitenden Fachkräftemangels gute Gründe dafür, sich mehr mit den offenbar veränderten Bedürfnissen vieler Arbeitnehmer zu beschäftigen. Deren Wunschvorstellung geht weg von hierarchischen Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnissen und hin zur mehr Wertschätzung für den einzelnen Mitarbeiter. Dies gilt nicht nur für die Generationen Y und Z, wie das Institut Fraunhofer IAO im Rahmen einer aktuellen Studie zu berichten weiß.

Doch es gibt Hürden: Schließlich ist es für Arbeitgeber mit einem gewissen Aufwand verbunden, die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, etwa indem sie einen digitalen und attraktiven Arbeitsplatz einrichten, der den Ansprüchen an die moderne Arbeitswelt gewachsen ist. Auch bei Begriffen wie Homeoffice oder Holokratie, die mit dem New-Work-Konzept einhergehen, bleiben viele Firmenlenker bislang skeptisch. Es stellt sich mehr denn je die Frage, wie New Work in der Praxis funktionieren kann.

Fraunhofer IAO stellt sich dem Problem

Das Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) Fraunhofer ist dem in einer aktuellen Studie auf den Grund gegangen und hat geprüft, wie sich Formen der New Work im Unternehmen umsetzen lassen. Die Studie begleitete ein Projekt des Bundeministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS), in dem anhand von Praxisbeispielen in unterschiedlichsten Unternehmenszweigen die Erfolgsfaktoren von New Work geprüft werden sollten. Das Fraunhofer IAO fokussierte sich dabei auf vier spezielle Formen des neuen Arbeitens:

•    Umsetzungsformen örtlicher und zeitlicher Flexibilisierung von Arbeit
•    Umsetzungsformen zunehmender Agilität
•    Umsetzungsformen einer zunehmenden Bedeutung der Wertebasierung
•    Umsetzungsformen veränderter Führungsstrukturen und Machtverteilung durch Enthierarchisierung und Ansätze der Selbstorganisation

Dabei gelang es den Wissenschaftlern, einige Parallelen zu ziehen, aus denen sich grundlegende Faktoren für eine erfolgreiche Etablierung von New Work ableiten lassen. Vor allem drei Bereiche treten hier besonders in Erscheinung: Flexibilität, Agilität und die Neuorganisation von Arbeitsstrukturen.

Flexibilität als A und O

Unternehmen mit klassischen 9-to-5-Arbeitszeiten gelten gerade bei jüngeren Arbeitnehmern zunehmend als unattraktiv. Jedoch ist für flexibles Arbeiten vor allem eines wichtig: Teamwork. Arbeitet jeder, wann er will und woran er will, ist dies nicht nur ineffizient, sondern auch fehleranfällig. Es sollte also für jedes Unternehmen individuell geprüft werden, ob eine flexible Arbeitsform möglich ist. So hält es auch Fraunhofer fest: „Die Unterschiedlichkeit der Arbeitssituationen der Mitarbeitenden machen flexible Arbeitsformen unterschiedlich gut.“ Das Management muss also abwägen, wie sich flexible Arbeitszeiten im Branchen- und Unternehmensumfeld am besten umsetzen lassen. Laut Studie kann hierbei auch ein Schichteinsatzplan hilfreich sein, um den Überblick über Mitarbeiter und Projekte zu behalten.

Wer flexibel Arbeiten möchte, nimmt dafür häufig auch das Arbeiten von unterwegs oder von zu Hause in Kauf. Die Einführung von mobilen Arbeitsplätzen ist jedoch mit einigen Hürden verbunden. Abgesehen von zahlreichen technischen Aspekten und Compliance-Vorgaben müssen Mitarbeiter für das mobile Arbeiten geschult werden.
Der beste Weg ist es, Workshops anzubieten und die neue Technik nach und nach einfließen zu lassen. Dies konnte auch Fraunhofer feststellen: Entscheidend sei es, wie die Führungsebene sich dem Thema annehme. Das heißt: Treibt diese die Veränderung aufgeschlossen voran und bindet Mitarbeiter von vornherein mit ein, überträgt sie die Haltung auf andere.

Agilität ist die Zukunft

Gerade junge Mitarbeiter fordern heutzutage zunehmend Prinzipien der Agilität ein. Agil zu sein bedeutet, proaktiv, antizipativ und initiativ handeln zu können. So gelingt es, sich neuen oder unvorhersehbaren Anforderungen schneller anzunehmen und Ideen zur Lösung zu entwickeln. Die Herausforderung ist es dabei, beim projekt- und aufgabenbezogenen Arbeiten den Gesamtüberblick zu behalten. Daher muss auch hier jedes Unternehmen seine individuelle Lösung finden. Agilitätshilfen bieten verschiedene Arbeitsmethoden wie Scrum oder Prototyping, die eine mögliche Richtung vorgeben.

Sich neu organisieren: Weniger Chef, mehr Team

Die Studie hält außerdem fest: Unternehmen, die New Work konsequent umsetzen möchten, kommen um eine Neuorganisation ihrer Arbeitsstrukturen nicht herum. Es geht hierbei vor allem um die Einstellung von Führungskräften gegenüber den Angestellten. Enthierarchisierung und eine damit einhergehende Wertebasierung und Selbstorganisation sind demnach notwendig.
Das ist in der Praxis nicht unproblematisch. Denn: Viele Führungskräfte fürchten den Kontrollverlust, der mit einem solchen Wandel einhergeht. Dabei kann dieser für sie durchaus nützlich sein. Nachdem Ängste und Vorbehalte abgebaut sind, eröffnet das Prinzip der sogenannten Holokratie Chancen für Kreativität und Effizienz. Das Fraunhofer IAO hielt aufgrund der Studie fest, was dabei wichtig ist:

•    Kein Machtgefälle
•    Basisdemokratische Prinzipien – gleiches Stimmrecht für alle
•    Ein hohes Maß an Transparenz
•    Eine gute Kommunikationskultur

Aus der Studie geht hervor, dass entsprechende Organisationsformen vor allem dann funktionieren, wenn Führungskräfte weiterhin eine grobe Marschrichtung vorgeben und dabei einen Rahmen schaffen, der kollegiale Selbstorganisation möglich macht. Entscheidungen werden jedoch gemeinsam im Team getroffen und nicht vom Chef verordnet, Aufgaben werden eigenverantwortlich bearbeitet. Wichtig ist demnach vor allem, wie die Führungsebene der Selbstorganisation gegenübersteht: Motivierte Führungskräfte, die Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen, seien ein Vorbild und motivierten somit andere.

Fazit: New Work nicht nur für digitale Boheme attraktiv

Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass New Work eine sehr gute Organisation und Koordination braucht, um die Bedürfnisse aller Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Kritiker befürchten, dass die neue Arbeitsform den Mitarbeiter zwar zufriedener, das Unternehmen aber nicht erfolgreicher macht. Auch wird häufig behauptet, New Work sei nur etwas für junge Unternehmen und für Digital Natives. Die Fraunhofer-Studie zeigt jedoch etwas anderes. Menschen über alle Generationen hinaus:

•    wollen empathisch arbeiten und mehr Gemeinschaftsgefühl
•    wollen mit ihrer Arbeit Sinn stiften
•    wollen mehr Flexibilität im Arbeitsalltag
•    haben keine Angst vor neuen Technologien

„Wir sind überrascht, wie viele Gestaltungsmöglichkeiten sich in privatwirtschaftlichen Unternehmen und sogar in der öffentlichen Verwaltung eröffnen. New Work ist für einen breiten Belegschaftskreis geeignet und nicht nur, wie anfangs angenommen, für die digitale Boheme“, bilanziert das Fraunhofer IAO.

Den Menschen und das Team stärker in den Fokus zu rücken, scheint also ein guter Ansatz zu sein, um den Anforderungen der Mitarbeiter von morgen gerecht zu werden. Zwar hänge die Anwendbarkeit von New-Work-Prinzipien nach wie vor stark mit der Branchenzugehörigkeit einer Organisation zusammen, zumindest eine Grundstufe lasse sich laut Fraunhofer aber in vielen Fällen etablieren.

 

New Work: Zukunftsmodell oder Illusion?